Gdy do zespołu poszukiwany jest lider techniczny, siłą rzeczy szukamy kandydata, który będzie miał zaawansowane umiejętności techniczne. Nie jest ważne czy kandydatem jest osoba spoza firmy czy obecny pracownik, głównym kryterium oceny są umiejętności twarde.
Nie ma w tym nic dziwnego, bo przecież lider techniczny ma brać na siebie najtrudniejsze zadania, dawać wartościowe podpowiedzi członkom zespołu, pomagać rozwijać umiejętności współpracowników, wskazywać drogę dochodzenia do rozwiązania. Do tego potrzebna jest konkretna wiedza i doświadczenie, które tę wiedzę przekuło w użyteczne narzędzie. Właściwie lidera technicznego można nazwać nauczycielem, wiele z jego zadań polega na uczeniu innych.
Oprócz obowiązków względem zespołu, lider techniczny musi umieć komunikować się z klientami mniej lub bardziej technicznymi. Zwykle nie chodzi tu o tłumaczenie szczegółów implementacji, lecz o wysłuchanie zmartwień klienta i odpowiednią reakcję.
Początek historii
Właściwie już z tych kilku zdań o teorii liderowania wynika, że umiejętności twarde są ważne, ale i umiejętności miękkie odgrywają dużą rolę. Na nich skupię się w dalszej części artykułu, świadomie pomijając aspekty techniczne.
Z mojego doświadczenia wynika, że obie kategorie są tak samo ważne. Zespół będzie niedomagał zarówno wtedy, gdy lider będzie miał niewystarczającą wiedzę techniczną jak i wówczas, gdy nie będzie potrafił umiejętnie poprowadzić pracy zespołu lub koordynować współpracy z klientem.
Co właściwie znaczy umiejętne prowadzenie zespołu? Nie ma uniwersalnej definicji pasującej do każdej sytuacji. Gdybym miał wymienić cechę najbardziej użyteczną aby dobrze rozpocząć współpracę z nowym zespołem, byłaby to elastyczność.
Jak to się zwykle zaczyna? Masz do wykonania duży projekt lub zostaje Ci przydzielony na stałe zestaw obowiązków. Jeśli nie jesteś one-man army, pracę masz wykonywać współpracując z osobami, za które odpowiadasz – Twoim zespołem. Mogą to być osoby, które już znasz, albo całkowicie nowi ludzie. W obu przypadkach musisz się przystosować do nowej sytuacji, zadań i konfiguracji zespołu.
Pierwsze spotkania zespołu
Podczas pierwszych spotkań następuje wzajemne badanie swoich umiejętności, upodobań, ulubionych zadań. To doskonała okazja, aby poznać współpracowników nie tylko pod kątem wykonywanej pracy, ale przede wszystkim jako ludzi. Dowiadujesz się, kto ma kota, chłopaka, córkę, gdzie kto mieszka, co robi w wolnym czasie itd. Ja lubię zdobywać te dwie kategorie informacji równocześnie. Z tego powodu rozmowa z zespołem bywa chaotyczna, ale z tego chaosu z czasem wyłania się porządek.
Tematy niezwiązane z pracą wtrącane podczas daily pozwalają się rozluźnić i uniknąć atmosfery przesłuchania i sztuczności. Niektóre osoby są bardzo szczelne i pilnują swojej prywatności, niechętnie dzielą się życiem poza pracą, inne wręcz przeciwnie. Elastyczność lidera pozwala z takiego miksu osobowości wyłonić to, co jest ważne do zapewnienia udanej współpracy między wszystkimi członkami zespołu.
Różnorodność to dar, nie przekleństwo
Gdy formuje się zespół, każdy z jego członków powinien czuć, że jest w nim ważny, ma określoną rolę, ale i że ma na niego indywidualny wpływ. To oznacza, że jasno powinny być określone przez lidera obowiązki i warunki współpracy w zespole. Jednak nie mniej ważne jest, aby każdy członek zespołu mógł wyrazić swoją opinię oraz zgłosić własne propozycje. Dobry lider nie potraktuje tego jako podważanie swoich słów i wiedzy, lecz jako okazję do udoskonalenia modelu współpracy w zespole.
Nie powinien on uważać, że zawsze wie wszystko najlepiej. Nie ma ludzi nieomylnych i wszechwiedzących, a jeśli ktoś ma o sobie takie mniemanie, to prędzej czy później poniesie porażkę. Każdy członek zespołu to źródło wiedzy, doświadczeń i okazja do nauczenia się czegoś nowego w trudnej sztuce zarządzania ludźmi.
Demokracja w zespole
To jednak nie oznacza, że w zespole panuje klasyczna demokracja 😊 To lider decyduje, czy zadanie zostało wykonane dobrze czy wymaga poprawy. Powinien to przedyskutować z autorem, ale ostatecznie w takim przypadku demokracja musi ustąpić miejsca autokracji.
Prostym przykładem demokracji budującym od samego początku poczucie wartości i sprawczości wśród członków zespołu jest proces nadania mu nazwy. Propozycję nazwy może podawać każdy, a wybór następuje większością głosów. Na dalszym etapie życia zespołu można dawać członkom wolną rękę w wyborze zadań o tym samym priorytecie zamiast przydzielać im je na sztywno, itd.
Po co to wszystko?
Wcześniej czy później nadchodzi dla zespołu czas tzw. chrztu bojowego. Zbudowane relacje, wspólnie zaakceptowany podział obowiązków, poczucie wartości całego zespołu i każdego członka z osobna zostaje sprawdzone w praktyce podczas wykonywania zadań, a czasem sytuacji kryzysowych.
Pracownicy wiedzą, że mogą polegać na swoim liderze, który jest im bliski i otwarty na ich pomysły. Lider wie, że może polegać na swoich pracownikach, którzy świadomie wypracowali i zaakceptowali warunki współpracy.
Co dalej?
Kluczowa jest świadomość, że rola lidera nie kończy się na udanym uformowaniu zespołu. Na deweloperów będzie czyhało wiele pułapek, chwil zwątpienia i demotywacji. Liderowanie to ciągła praca, monitorowanie nastroju w zespole i czuwanie nad jego dobrostanem. Jeśli lider popełnia błąd, nie może zrzucać za niego odpowiedzialności na członka zespołu. Co więcej, powinien publicznie do niego się przyznać oczyszczając w ten sposób atmosferę i przyzwyczajając innych do transparentności i brania odpowiedzialności za swoje czyny.
Dokładniejsza analiza jakie zagrożenia dla zespołu przynosi codzienna praca i wady lidera to materiał na osobny artykuł.
Przy okazji polecam świetną pracę Maćka Lamparta o radzeniu sobie z trudnymi klientami. To wiedza przydatna nie tylko liderom, ale także każdemu specjaliście.
